La semaine de 4 jours : révolution du travail ou simple effet de mode ?

Alors que les modèles de travail évoluent à grande vitesse, la semaine de 4 jours s’impose comme une piste sérieuse pour repenser l’équilibre entre performance économique et bien-être des salariés. Expérimentée dans plusieurs pays, testée par des PME comme par des grands groupes, cette organisation du temps de travail continue d’alimenter le débat au sein des directions RH. Au-delà de l’effet d’annonce, que révèle cette tendance ? Est-elle viable, pour quels profils d’entreprise, et comment bien la mettre en place ?

Qu’est-ce que la semaine de 4 jours ?

La semaine de 4 jours consiste, comme son nom l’indique, à répartir le temps de travail hebdomadaire sur quatre journées au lieu de cinq. Deux grandes approches existent :

• La version « compressée » : les 35 ou 39 heures sont maintenues mais concentrées sur 4 jours, ce qui implique des journées plus longues.
• La version « réduite » : la durée hebdomadaire est réellement diminuée, souvent à 32 heures, sans baisse de salaire. C’est cette approche qui attire le plus l’attention médiatique, car elle semble concilier productivité et qualité de vie.

Pourquoi un tel engouement ?

Depuis la pandémie de Covid-19, les attentes des salariés ont changé. Le télétravail a ouvert la voie à des réflexions plus larges sur la flexibilité et le sens du travail. Dans ce contexte, la semaine de 4 jours répond à plusieurs enjeux majeurs :

• Améliorer la qualité de vie au travail : plus de temps pour soi, moins de fatigue, meilleure conciliation vie pro/vie perso.
• Réduire l’absentéisme et le turnover : les salariés se sentent plus engagés et fidèles à une entreprise qui prend soin de leur équilibre.
• Attirer les talents : sur un marché de l’emploi tendu, cette mesure devient un levier d’attractivité non négligeable.
• Stimuler la productivité : plusieurs études ont montré que les salariés sont aussi (voire plus) productifs sur 4 jours, à condition que les objectifs soient clairs et la charge de travail bien calibrée.

Des exemples concrets et encourageants

L’Islande a mené entre 2015 et 2019 une vaste expérimentation impliquant 2 500 fonctionnaires. Résultat : la productivité est restée stable, voire améliorée, et le bien-être des participants a nettement progressé. Au Royaume-Uni, une expérience menée en 2022 avec 61 entreprises a montré que 92 % d’entre elles ont décidé de continuer après la période d’essai.

En France, quelques entreprises ont sauté le pas : Elmy, Welcome to the Jungle, LDLC… Leurs retours vont dans le même sens : plus d’engagement, moins de stress, et une organisation interne plus efficace.

Les défis à anticiper

Implémenter la semaine de 4 jours ne s’improvise pas. Le rôle des ressources humaines est central pour cadrer la démarche et éviter les écueils.

1. L’analyse des métiers : tous les postes ne sont pas adaptables. Les fonctions de production ou de relation client nécessitent parfois une présence continue. Il faut alors penser à une organisation en rotation, voire à des modèles hybrides.
2. La charge de travail : il est crucial de s’assurer que les missions restent réalisables sans créer un stress accru. La qualité prime sur la quantité.
3. La communication interne : pour garantir l’adhésion, les RH doivent impliquer les salariés dans la réflexion, recueillir leurs attentes et co-construire les modalités.
4. L’expérimentation : commencer par une phase pilote sur quelques équipes permet de tester, ajuster, et convaincre les sceptiques.
5. L’évaluation continue : les indicateurs de performance, de bien-être et de satisfaction doivent être suivis régulièrement.

Et demain ?

La semaine de 4 jours ne sera probablement pas une norme universelle. Mais elle ouvre une voie prometteuse pour repenser le rapport au travail. Dans une époque marquée par l’aspiration à plus de sens, de souplesse et de reconnaissance, ce type d’innovation managériale devient une réelle opportunité pour les directions RH.

Plus qu’une simple réduction du temps de travail, c’est un changement de culture qui s’opère : apprendre à faire mieux avec moins, valoriser les résultats plutôt que le présentéisme, et remettre l’humain au centre de la performance.